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Le blog des meilleures pratiques managériales

  • Photo du rédacteurJean-Christophe DECLA

Seuls, les managers ne peuvent pas être de bons coachs

Dernière mise à jour : 7 févr. 2023

Dans un monde de l’entreprise idéal, les managers donnent à leurs subordonnés directs un feed-back constant.



On croit généralement cette démarche nécessaire en raison de l’évolution rapide des organisations et des responsabilités, qui exige que les salariés mettent sans cesse à jour leurs compétences. En effet, les demandes d’échanges fréquents au sujet du développement sont l’une des raisons qui poussent les entreprises à laisser tomber les entretiens annuels d’évaluation: une conversation par an ne suffit pas.


Mais, dans le monde réel, le coaching en continu est chose rare. Les managers faisant face à un trop grand nombre de demandes et à des contraintes de temps, le travail de développement des compétences avec leurs subordonnés a tendance à se retrouver tout en bas de leur to-do list.


D’après une enquête menée auprès de responsables RH, ces derniers attendent des managers qu’ils passent 36% de leurs temps à faire évoluer leurs subordonnés ; mais une autre enquête menée auprès des managers révèle qu’ils y consacrent en fait 9% de leur temps – un chiffre qui semble encore élevé par rapport à la réalité aux yeux de nombreux subordonnés directs.



Pourtant, ce chiffre de 9% ne devrait pas être inquiétant, car, quand il est question de coaching, « plus » n’est pas nécessairement synonyme de « mieux ».


Pour comprendre comment les managers peuvent améliorer le coaching et le développement des compétences dont les talents prometteurs ont besoin, des chercheurs du cabinet Gartner ont sondé 7 300 employés et managers de divers secteurs ; ils ont ensuite interviewé plus de 100 responsables RH et en ont sondé 225 autres. Leur objectif : comprendre les pratiques des meilleurs managers pour aider leurs salariés à évoluer malgré le rythme effréné du monde du travail actuel.


Après avoir programmé 90 variables, les chercheurs ont identifié quatre profils de coaching distincts :


  1. Les managers-enseignants coachent les salariés sur la base de leurs propres connaissances et expériences, en fournissant du feed-back sous forme de conseils et en supervisant personnellement leur évolution. Beaucoup d’entre eux disposent d’une grande expertise dans des domaines techniques et ont passé des années en tant qu’opérationnels avant d’obtenir des postes de managers.

  2. Les managers-toujours-actifs forment en continu, surveillent de près le développement de leurs collaborateurs, et donnent du feed-back sur toute une série de compétences diverses. Leur comportement est très proche de ce qu’idéalisent généralement les professionnels des RH. Parmi les quatre types de profils, ces managers peuvent sembler être les plus investis dans l’actualisation des compétences de leurs salariés – ils considèrent que cela fait partie intégrante de leur travail quotidien

  3. Les managers-connecteurs offrent un feed-back ciblé qui se limite à leurs domaines d’expertise; autrement, ils mettent les collaborateurs en relation avec d’autres personnes de l’équipe ou de l’organisation qui sont plus à même de les aider. Ils passent plus de temps que les trois autres profils à évaluer les compétences, les besoins et les intérêts de leurs salariés, et admettent que de nombreuses compétences sont mieux enseignées par d’autres que par eux-mêmes.

  4. Les managers-supporters adoptent une approche non-interventionniste, en donnant du feed-back positif et en confiant aux salariés la responsabilité de leur propre évolution. Ils se montrent disponibles et encourageants, mais ne sont pas aussi proactifs que les autres types de managers quand il s’agit du développement des compétences de leurs collaborateurs.



Ces quatre profils sont répartis de manière à peu près égale au sein des organisations, tous secteurs confondus.


Le type le plus répandu est celui du manager-supporter (29% des managers), et le moins répandu est celui du manager-enseignant (22%). Les révélations de ces travaux de recherche ne concernent pas la prévalence des différents styles de coaching, mais l’impact de chacun d’entre eux sur la performance des salariés.


La première surprise est la suivante : qu’un manager consacre 36% ou 9% de son temps à l’évolution des salariés ne semble pas avoir d’importance. « Il y a très peu de corrélation entre le temps passé au coaching et la performance des employés, explique Jaime Roca, l’un des dirigeants du département ressources humaines de Gartner. La qualité compte plus que la quantité. »


Deuxième surprise : les managers-toujours-actifs hypervigilants font plus de mal que de bien. « Nous pensions que cette catégorie afficherait la meilleure performance, donc cela a été une vraie surprise pour nous », souligne Jaime Roca. En réalité, les employés coachés par les managers-toujours-actifs affichent une performance moindre que ceux coachés par les managers des trois autres catégories – et seul ce groupe a vu sa performance se détériorer en raison du coaching.


Les chercheurs ont identifié trois raisons principales expliquant l’effet négatif des managers-toujours-actifs sur la performance.


  • Premièrement, si ces managers pensent que plus de coaching est toujours mieux, le flux constant de feed-back qu’ils offrent peut en fait être écrasant et néfaste (l’équipe de Gartner les compare à ces parents « hélicoptères », qui planent sans cesse au-dessus de leurs enfants et dont l’implication excessive freine la capacité de ces derniers à développer leur autonomie).


  • Deuxièmement, puisqu’ils passent moins de temps à évaluer les compétences que devraient développer leurs salariés, ils ont tendance à les coacher sur des sujets moins en accord avec leurs besoins réels.


  • Troisièmement, ils tiennent tant à coacher eux-mêmes leurs collaborateurs que, souvent, ils ne reconnaissent pas les limites de leur propre expertise, et essaient alors parfois d’enseigner certaines choses qu’ils ne maîtrisent pas suffisamment. « Cette dernière raison est dangereuse – en gros, le manager ne connaît pas vraiment la solution au problème donné, il improvise et donne des informations erronées », précise Jaime Roca.



En examinant de près le lien entre le style de coaching et la performance des employés, les chercheurs ont identifié un grand gagnant : le manager-connecteur. Les subordonnés de ces managers sont trois fois plus susceptibles de connaître de grandes réussites que les collaborateurs des trois autres profils de managers.


Pour comprendre le fonctionnement des connecteurs, filons une métaphore sportive : la coach d’un joueur de tennis professionnel peut être la voix la plus importante pour guider le joueur dans son évolution, mais elle peut aussi faire appel à d’autres experts – pour la préparation physique, la nutrition, et des compétences spécifiques comme le service, le lob et le revers – au lieu d’essayer de tout enseigner elle-même. Même en sous-traitant de la sorte, la coach reste profondément impliquée en ciblant l’expertise, en gérant la mise en relation, et en suivant les progrès.


Pour encourager les managers à adopter un comportement de connecteur, un changement de mentalité peut être nécessaire. « Traditionnellement, être manager signifie être directif et dire aux gens ce qu’ils doivent faire, rappelle Jaime Roca. Etre un connecteur signifie poser davantage les bonnes questions, donner du feed-back sur mesure et aider les salariés à entrer en contact avec un collègue qui peut les aider. » La connaissance de soi et la sincérité apparaissent souvent comme les principales difficultés : pour être un connecteur, un manager doit reconnaître qu’il n’est pas qualifié pour enseigner une compétence donnée, et admettre cette ignorance face à son subordonné. « Cela ne vient pas naturellement », ajoute Jaime Roca.


D’après les chercheurs, les managers doivent commencer par se concentrer moins sur la fréquence de leurs conversations sur le développement avec leurs collaborateurs, et davantage sur leur profondeur et leur qualité. Comprenez-vous vraiment les aspirations de vos salariés et les compétences nécessaires pour évoluer dans cette direction ? Ensuite, au lieu d’en discuter en tête à tête, ouvrez la conversation à d’autres membres de l’équipe.


Encouragez les collègues à se coacher mutuellement, et identifiez ceux qui disposent des compétences spécifiques qui pourraient servir à d’autres. Elargissez ensuite le cercle, en encourageant vos subordonnés à échanger avec des collègues de toute l’organisation qui pourraient leur apporter d’autres connaissances que celles de leurs coéquipiers.


Pour les salariés, l’un des messages de cette étude est qu’il vaut mieux travailler pour un connecteur que pour l’un des trois autres profils. Alors, comment reconnaître un manager appartenant à cette catégorie – dans l’idéal, avant d’accepter un poste ? Jaime Roca suggère d’interroger votre patron potentiel sur ses méthodes de coaching et de discuter discrètement avec ses actuels subordonnés directs pour comprendre comment il œuvre au développement de leurs compétences.



Cette étude devrait inciter les managers et leurs subordonnés à détourner leur attention de la fréquence des échanges, et à la concentrer sur la qualité des interactions et sur le chemin emprunté pour les aider à évoluer. Pour Jaime Roca, il est ainsi clair que « la principale leçon à tirer, c’est qu’en matière de coaching le manager-connecteur est la clé de la réussite ».


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Article initialement écrit par la rédaction de Harvard Business Review et paru le 12/07/2018 sur https://www.hbrfrance.fr/magazine/2018/07/20761-seuls-les-managers-ne-peuvent-pas-etre-de-bons-coachs/



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